Por qué fallan los equipos

11 07 2015

Menos líneas, más equipo

Claudia Martínez,  International Diamond – SPAIN

MENOS YO, MÁS NOSOTROS

¿Cómo afrontar algunos de los problemas de los equipos que fallan?

1.- Necesidades disparejas

En la medida en que las personas tenemos historias personales diferentes, nos hace más ricos como especie; pero también, nos empobrece a la hora de formar equipos. Hay deseos, opiniones y necesidades disparejas. La única forma de crear equipo es por medio de la Visión.

Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen líneas privadas que no fortalecen otras líneas del mismo equipo. Es el claro ejemplo de “tú no perteneces mi línea, por lo que no te puedo ayudar; y si lo hago, es porque mi Upline me lo ha pedido como favor”. Objetivos antagónicos que pertenecen fuera del área de equipo.

Las necesidades y expectativas de cada miembro del equipo deben combinarse de tal forma, que  avance como un solo individuo. Donde uno falla, el otro le fortalece; donde otro falla, le fortalece el equipo. Eso es crear equipo, independientemente si eres de Juan o de Pedro, tengas o no una línea superpoderosa de la que te jactas durante años; pero de nada te sirve tu potencial si no es para ayudar a otros, porque muere en ti.

La única forma que ti potencial no muera en ti, es ayudar a otros. Somos una misma familia. Y los miembros de una familia están para ayudarse unos a otros, y no para jactarse ante otros de nuestros logros (Yo) en perjuicio del bienestar común del equipo (Nosotros).

Los objetivos personales no deben chocar, por tanto, con los del equipo. De nada sirve avanzar y crecer, si no crecemos como equipo. Un equipo es la suma del todo; lo demás, resta.

2.- Metas confusas, objetivos atropellados

El síntoma de un equipo que tiene la obligación de trabajar, pero sin saber muy bien cuál es su meta, conlleva al desastre como equipo. No hay Misión. La Visión, Misión y Meta no coordinan.

De ahí, que una característica común entre los líderes sea el perseguir resultados atropellados. Un equipo tiene que trabajar, pero en equipo. De otra forma, los roles son poco claros y desmotivación por no alcanzar resultados como equipo.

Si queremos alcanzar el Billón, lo hemos de lograr como Equipo. No hay conflictos, sino más bien soluciones. La mala toma de decisiones a la hora de formar equipos, se lleva a cabo cuando no lo formamos con el corazón: ¿Qué puedo hacer por aquel miembro del equipo?, es la pregunta idónea a la hora de formar equipo.

De otra forma, el Líder no hubiese escogido una Señora de la limpieza ni a un Guardia de seguridad; ni la drogadicta hubiese encontrado su Libertad en el equipo. El equipo transforma. Y estamos aquí para transformar la vida de las personas, con independencia de su origen o posición social, circunstancia vital exitosa o no exitosa: lo que decide es el corazón.

3.- Roles poco claros

El trabajo en equipo tiene su engranaje en la creación de roles: cada uno sirve para lo que ha sido llamado dentro del equipo. Perdemos tiempo en criticar. Lo importante es edificar.

La asignación de roles dentro del equipo es la clave del éxito del trabajo en equipo. Un liderazgo pobre, crea un equipo pobre y escaso de motivación por el trabajo en equipo. Los miembros del equipo del proyecto deben saber que se les escucha.

A veces, no se escucha al equipo, sobre sus necesidades para avanzar, y no se avanza como equipo. Todo tiende a la dispersión. Para unificar al equipo a este nivel es aconsejable crear responsabilidad a cada miembro del equipo.

Los modos de comportamiento son poco claros, mal definidos y se caracterizan por fronteras distintas, cuando la comunicación en feed-back con el equipo se relaciona en varias leyes de creación de cada individuo con su propia línea. Es conveniente entonces tener la visión suficiente para conocer que el equipo lo forman las líneas y las líneas forman al equipo, pero no hay equipo sin líneas ni líneas sin equipo. Todo existe unido.

La planificación del equipo va en función del resultado u objetivo fijado a alcanzar como equipo. Dicha planificación ha de implementarse en las líneas, pero nunca en sentido inverso; esto es, la planificación de las lineas no ha de ser una premisa a seguir por el equipo, porque de este modo sólo se consigue el caos de varias líneas que actúan por sí solas sin cohesión de equipo, con descoordinación total. Y no se avanza como equipo en un bien común.

4.- Conflictos de personalidad

El conflicto es algo natural y habitual. La buena noticia, es que hay forma de minimizarlo mediante la Cultura Empresarial. Se puede logar un proceso ansioso y depresivo en busca del sueño. Pero cuando otros líderes persiguen los mismos sueños, aparecen mecanismos de supervivencia como equipo.

El problema es simple. Lo importante es determinar cuál es el verdadero problema, el meollo del asunto que no nos deja avanzar como equipo y si es tan sólo una diferencia de opinión. No sirve de nada encasillarse en los mínimos y no aprovechar el gran potencial de los máximos como equipo.

Un buen líder se da cuenta que sin equipo, no existe como tal. Él hace al equipo, pero el equipo lo hace a él. El equipo muchas veces determina para el buen líder la hoja de ruta de la organización (Visión).

5.- Visión borrosa

El equipo con visión borrosa pierde agudeza. Hace falta un impulso común para producir resultados. Hay incapacidad para visualizar pequeños detalles en la organización, que indican el por qué no crecemos al ritmo trazado.

La distorsión en la comunicación es una fuente común de un equipo paralizado ante su objetivo de crecimiento. Y en la visión cercana de los frontales falta nitidez, deviene fatiga general, así como dolor muscular en la zona cervical y de la espalda. Por lo que hay que acudir a la capacidad de enfoque como un equipo que no pierde su Visión.

6.- Cultura antiequipos

Aquí el fallo de avanzar como equipo se traslada al entorno. No hay feed-back. Los medios son eficaces dentro de la organización, pero fuera de la organización es deficiente. No hay eficacia en la eficiencia.

En cuyo caso, las herramientas de trabajo como el Sistema Educativo práctico debe aprovecharse para motivar al quehacer diario, que forma verdaderos luchadores. Es lo que produce resultados a corto y largo plazo. La falta de confianza en el proyecto, por tanto, desaparece con la acción.

A veces la información es insuficiente, pero se aprende en el camino, al andar. El proceso colaborativo con medios eficaces retroalimenta al equipo. Los que salen a jugar a un partido de foot-ball, no ganan si su trabajo es individualizado; pero los que trabajan en equipo normalmente ganan.

7.- Feedback e información insuficientes

Por último, y no menos importante, un equipo que transmite de corazón, da. Y si da, recibe. Porque el sistema del bombeo consiste en recibir multiplicado aquello que se da.

Si das crecimiento, obtendrás crecimiento. Para ello, es importante tener una información suficiente, sencilla y aplicable al caso concreto para avanzar como equipo. De otra forma, el trabajo en equipo no está siendo evaluado por Sistema DAFO.

El proceso colaborativo es eficaz en la comunicación, cuando hay feed-back. Y aquí entra en juego todo lo trabajado en materia de PNL. La leyenda urbana dice que en ciertas ocasiones vale más la práctica que el mucho saber y que el saber se aprende con la práctica: un maestro no es maestro hasta que no haya transitado la experiencia de la Misión.

Sé que tu futuro está en ti.

Un abrazo de familia para toda la familia.

¡Desde el respeto hacia el respeto, un cordialísimo saludo para todos y para todas!

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